Ефективне делегування та його особливості

Менеджер, або ж керівник у компанії виконує не лише виключно адміністративні функції, але й певні рутинні, відповідні кваліфікації, задачі. Одним із найкращих інструментів успішного функціонування команди є процес делегування подібних задач, який взаємовигідний як керівнику, так і підлеглим.

Делегування – це передача функцій, повноважень на певний час із збереженням у делегуючого суб'єкта права повернути їх до власного виконання. 

Делегування передбачає призначення завдань, за які ви відповідаєте, своїм колегам або членам команди. Не варто плутати делегування і постановку задачі. Постановка задачі є більш вузьким і менш масштабним поняттям. Якщо делегування передбачає передачу задачі, повноважень і більшу частину відповідальності, то постановка задачі – це передача необхідної інформації/ресурсів для виконання певного завдання. Тобто постановка задачі – це лише частина делегування.

Коли ви делегуєте завдання, ви зменшуєте навантаження, зберігаючи контроль. Від правильної делегації задачі виграє як керівник, так і співробітник-виконавець. Для керівника це можливість зменшити пул власних задач, заощадити час, знизити навантаження та виконувати задачі більш високого рівня. Для співробітника-виконавця це можливість професійного (можливо, і кар’єрного) зростання, розвиток навичок, розширення повноважень, збільшення довіри та поваги керівництва.

Делегування важливе для компаній та їхніх працівників, оскільки воно може:

• допомогти співробітникам розвинути нові навички: співробітники освоюють нові навички, виконуючи завдання поза межами своїх звичайних обов’язків. Розвиток навичок допомагає співробітникам зростати в межах своїх ролей;
• зміцнити довіру: коли керівник доручає завдання, виконавець знає, що йому довіряють. Довіра зміцнює стосунки між працівниками та покращує моральний дух на робочому місці;
• розширити можливості співробітників. Працівники зазвичай відчувають гордість за довірене йому виконання завдань. Це почуття гордості може спонукати їх працювати краще;
• підвищити рівень відповідальності: працівники можуть вважати себе більш відповідальними за делеговану роботу, оскільки знають, що в кінцевому підсумку за результат їхньої роботи несе відповідальність керівник. Підлеглі розуміють, що повинні якісно виконувати роботу, щоб виправдати довіру керівника;
• зменшити стрес: менеджери, які відповідально делегують завдання іншим співробітникам, можуть ефективніше керувати своїм робочим навантаженням і рівнем стресу;
• створити можливості для навчання: особа, яка виконує делеговане завдання, може не повністю розуміти, як його виконувати, але це дає людині, яка делегує повноваження, можливість навчити цього працівника новим навичкам і процедурам на робочому місці. Огляд роботи та процесу з особою, яка бере на себе делеговану роботу, може допомогти їй навчатися та працювати краще наступного разу.

Якщо делегування є таким чудовим інструментом, чому ж воно не так часто використовується у менеджменті компаній? Причин існує безліч, серед основних можна виділити:

• брак управлінського досвіду – коли керівник поки не вміє ефективно виконувати управлінські функції та отримувати кращий результат руками підлеглих;
• нестача часу – у ситуаціях, коли пояснення/входження в курс задачі займає довше часу, аніж безпосередньо її виконання, менеджеру простіше самому виконати завдання;
• страх делегування – побоювання керівника щодо можливої реакції підлеглих та/або колег, можливого неналежного результату виконання задачі та відповідальності за цей результат;
• неточність завдання – коли задача незрозуміла навіть самому керівнику. Зазвичай трапляється, коли вище керівництво неточно формулює суть задачі чи деталі її виконання;
• тяготіння до відчуття незамінності – менеджер, виконуючи усі завдання самостійно, відчуває себе важливим, навіть незамінним, внутрішньо підкреслюючи свою значимість у колективі;
• неспроможність забезпечити контроль за виконанням – відсутність внутрішніх ресурсів керівника реалізовувати контроль результатів роботи підлеглих, викривлене сприйняття контролю як недовіри до вмінь і навичок співробітників.

У делегуванні є три ключові параметри: менеджер, задача і працівник, який є виконавцем. Кожен із параметрів так чи інакше впливає на процес делегування та його результати. Від менеджера залежить вибір задачі, працівника та результат цього вибору. Також менеджер встановлює пріоритет і тип контролю за делегованою задачею, що впливає на швидкість, якість виконання, рівень вдоволеності результатами, мікрокліматом між керівником та підлеглим(и) у контексті реалізації делегованої задачі тощо. Професіоналізм, вміння планувати, передбачити, розглядати деталі поміж цілого завдання та бачити заплановані результати роботи – це все те, що з боку менеджера впливає на процес делегування.

Іншим параметром цього «робочого рівняння» є сама задача. У поточному контексті під задачею слід розуміти її важливість, складність, тривалість, критичність. Кожна з цих характеристик впливає на ефективність виконання та результати виконання цієї задачі.

Третій, не менш важливий параметр делегування, це працівник-виконавець. Його рівень компетенції, завантаження, досвіду, навичок, а також вміння та робочі вподобання значним чином впливають на частоту та якість делегування задач на нього, а також на рівень контролю за його роботою.

Виходячи з цих трьох параметрів та їх якостей, визначається рівень делегування:

1. Tell – директивний рівень, який передбачає найнижчий рівень свободи виконання та найвищий рівень контролю. Це пряма безкомпромісна вказівка до виконання;
2. Sell – досі директивний рівень, але з урахуванням поглядів виконавця. Надання можливості самостійного пошуку способів вирішення задачі та врахування думки виконавця перед прийняттям керівником рішення щодо алгоритму/методу виконання завдання, але без можливості дискусії/оскарження рішення керівника;
3. Consult – найм'якший з трьох директивних рівнів делегування. Він передбачає консультування працівника та врахування його порад/поглядів щодо вирішення задачі перед прийняттям керівником рішення;
4. Agree – пошук варіантів рішення проблеми та дослідження механізмів виконання задачі лежить на плечах працівника. Прийняття остаточного рішення здійснюється разом і керівником, і працівником на підставі обговорення;
5. Advise – керівник радить виконавцю, як краще було б реалізувати задачу, але остаточне рішення за працівником;
6. Inquire – майже повний переклад задачі з важливими щодо реалізації рішеннями на виконавця. Керівник може здійснювати точковий контроль на визначених проміжних етапах реалізації;
7. Delegate – повна свобода виконання завдання працівником з переважною відповідальністю за реалізацію.

Таким чином, врахувавши усі параметри та відомі рівні делегування, для максимально ефективного процесу необхідно:

1. Знати і розуміти свою команду. Для найбільш ефективного делегування керівник повинен досконало знати усіх членів команди, їх досвід, можливості, ступінь завантаження, особливості мотивації та професійні інтереси. Лише уміле використання цих моментів надасть синергетичний ефект від делегування.
2. Довіряти команді. Делегування – це завжди довіра. Керівник, який правильно і вичерпно оцінює свою команду, довіряє задачу та її виконання. Відсутність довіри означає постійний мікроконтроль, який інколи навіть більше виснажує обидві сторони делегування, ніж відсутність делегування.
3. Коректно ставити задачі. Усі делеговані завдання повинні бути вичерпно та точно сформульовані з вказівкою дедлайнів та інших умов виконання. Виконавцеві повинен бути зрозумілий кожен аспект реалізації задачі. Правильна постановка задачі – половина успіху її виконання.
4. Визначити очікуваний результат. Недостатньо просто поставити задачу, важливо сформулювати очікування від результатів її виконання. Слід пояснити, як виглядало б успішне виконання завдання, визначивши кінцевий результат і часові рамки, за які його потрібно виконати. Для завдань із коротким терміном виконання необхідно встановити конкретну дату завершення та перевірити прогрес хоча б один раз до закінчення терміну виконання. Для довгострокових проєктів варто визначити низку цілей і встановити розпорядок перевірок, розподілених від теперішнього часу до кінцевої дати виконання.
5. Не практикувати мікроменеджмент. Після постановки задачі потрібно надати необхідну свободу працівнику, який виконує завдання. Контроль важливий у допустимих межах, які не перевищують здоровий глузд і зайнятість суб’єктів делегування. Слід визначити «золоту середину» між безконтрольною свободою дій виконавця та маніакальною перевіркою кожного апдейту по задачі.
6. Виконувати точкову або повну перевірку після завершення. Делегування є успішним та ефективним лише за умови відповідальності. Працівник, відповідальний за завдання, повинен нести відповідальність за його своєчасне виконання, точність і результати. Якщо під час роботи виникла проблема, виконавець зобов’язаний (можливо, з вашою допомогою) виправити ситуацію. Добре виконане завдання має бути поміченим і відзначеним. І визнання, і критика після виконання завдання однаково важливі.

Делегування має багато переваг як для керівників, так і для співробітників. Воно допомагає менеджерам керувати своїм робочим навантаженням і максимізувати продуктивність, а також допомагає співробітникам розвивати безліч професійних навичок. У разі ефективної реалізації делегування можна використовувати для професійного розвитку та як інструмент для виявлення найкращих виконавців та потенційних керівників у контексті кар’єрного зростання.